Manager la performance : une formule pour les équipes tech

Chers CTO et tech leaders,

Pour les équipes d’ingénierie, comme pour toute équipe, gérer la performance est essentiel, notamment la performance individuelle. Et ça va bien au-delà des entretiens annuels. Réfléchissez-y : lorsqu’une personne manque une deadline ou que son code n’est pas au niveau, ce n’est pas seulement son problème. Cela affecte toute l’équipe. C’est un effet domino : une pièce tombe, et toute une chaîne peut s’en trouver fragilisée. Si un membre de l’équipe n'est pas au niveau attendu, c’est tout le projet qui peut être mis en péril.

Mais mesurer la performance d’un développeur est un défi unique. La vraie question est : sur quels indicateurs peut-on s’appuyer pour rester objectif ? Se concentrer uniquement sur la vitesse de livraison des fonctionnalités est trompeur. Les développeurs collaborent en permanence avec d’autres contreparties (product managers, collègues développeurs) pour shipper du code en production.

De la même manière, des métriques comme le nombre de lignes de code écrites ou le volume de pull requests sont tout aussi peu représentatives. L’exemple d’Elon Musk chez Twitter illustre bien qu’une approche simpliste ou unidimensionnelle de l’évaluation des développeurs conduit à des erreurs de jugement et à des angles morts. D’où l’importance de définir une méthode équilibrée et complète d’évaluation de la performance, capable de refléter réellement la contribution et les compétences d’un développeur.

Une définition de la performance

J’aime utiliser les métaphores sportives pour réfléchir au fonctionnement des équipes d’ingénierie logicielle. Dans son ouvrage The Score Takes Care of Itself, Bill Walsh, légendaire coach des 49ers de San Francisco, explique très clairement que la performance ne se définit pas par les résultats (victoires, défaites, ou score) mais par les actions, les comportements et les standards que l’on maintient chaque jour. Voici sa façon d’encadrer la notion de performance :

• La performance = l’adhésion aux standards, pas aux résultats. Selon Walsh, le succès est le produit d’une obsession pour la manière dont on fait les choses (le souci du détail, la discipline, l’exécution de ses tâches), plutôt que du résultat final. Les résultats fluctuent en fonction de nombreux facteurs externes, mais les comportements et standards restent sous notre contrôle.
• Les actions continues comme fondation. Pour Walsh, la performance se mesure à la capacité d’agir de façon cohérente, en alignement avec le Standard of Performance qu’il avait défini pour les 49ers : attention aux détails, communication, responsabilisation, effort. Ces comportements répétés finissent, avec le temps, par produire des résultats gagnants.
• Les résultats comme indicateurs différés. Les victoires ou les titres sont pour Walsh le reflet différé de la qualité des actions quotidiennes. Courir après les résultats conduit à prendre des raccourcis, à paniquer ou à se complaire. En revanche, s’engager dans les bonnes actions de manière continue garantit que « les résultats s’occuperont d’eux-mêmes. »

Construire un Standard of Performance pour vos équipes

Si l’on reprend la logique de Bill Walsh appliquée aux équipes d’ingénierie, la performance ne dépend pas directement des résultats mais de la constance avec laquelle chaque membre de l’équipe agit en respectant des standards élevés. Une bonne manière de formaliser ces standards est d’utiliser le modèle Knowledge – Skills – Behaviours (KSB).

Voici un blueprint que vous pouvez utiliser pour établir votre propre Standard of Performance :

• Knowledge (Connaissances / Savoir)
  • C'est le socle d’informations que chaque collaborateur doit connaître ou pouvoir mobiliser pour faire son travail correctement.
  • Exemples : compréhension de la base de code, connaissance du domaine métier (fintech, santé, e-commerce…), maîtrise du modèle de données de l’application, ou encore familiarité avec les processus internes.
• Skills (Compétences / Savoir-Faire)
  • Ce sont les actions concrètes que chaque collaborateur doit savoir exécuter au niveau attendu. Les compétences sont toujours des verbes.
  • Exemples : programmation en Python, refactoring de code, review de pull requests, écriture de tests automatisés, communication claire avec les parties prenantes.
• Behaviours (Comportements / Savoir-Être)
  • Ce sont les traits de caractère et attitudes qui incarnent vos valeurs et votre culture.
  • Exemples : proactivité (ne pas attendre qu’un problème devienne bloquant), curiosité (aller chercher l’information manquante), prise de risque mesurée (oser proposer et expérimenter).

En pratique, un Standard of Performance bien défini peut prendre la forme d’un document simple, partagé avec l’équipe, qui décrit pour chaque rôle et niveau de séniorité (développeur backend, frontend, tech lead…) les attentes en Knowledge, Skills et Behaviours. Ce document devient alors une référence commune, utile pour :

• l’onboarding des nouvelles recrues,
• les évaluations de performance,
• la fixation d’objectifs de développement individuel,
• et l’alignement culturel au sein de l’équipe.

Pour que ce document ne reste pas théorique, il doit être connecté à des rituels quotidiens et hebdomadaires : par exemple, coder des tests unitaires chaque jour, rédiger une note de conception avant chaque nouvelle fonctionnalité, effectuer une code review hebdomadaire, ou partager un apprentissage technique en rétrospective. Chaque action récurrente vient incarner concrètement une partie du triptyque KSB et permet de transformer les standards en habitudes visibles et mesurables.

C’est cette clarté sur ce qu’on attend chaque jour — et non sur les résultats immédiats — qui crée un environnement où la performance individuelle et collective devient durable.

Évaluer et suivre la performance

Trop souvent, les entretiens de performance se transforment en corvée annuelle dont l’enjeu principal est la révision salariale. Pourtant, transformer ces évaluations en un dialogue continu est crucial pour instaurer un environnement d’équipe dynamique et réactif. Des discussions régulières permettent d’apporter du feedback en temps réel et de corriger rapidement la trajectoire, afin que les développeurs restent alignés à la fois sur les objectifs de l’équipe et sur leurs propres objectifs de développement.

En tant que tech leader, votre mission ne se limite pas à fixer des objectifs : il s’agit surtout de créer les conditions pour que chaque membre puisse donner le meilleur de lui-même. Cela suppose de rendre la performance lisible et actionnable, en l’alignant avec les trois dimensions du modèle KSB (Knowledge, Skills, Behaviours).

Voici une approche concrète pour rythmer le suivi :

• Quarterly Reviews (revues trimestrielles) : évaluer la progression sur les dimensions KSB, fixer de nouveaux objectifs et ajuster les plans de formation.
• Monthly KPI Check-Ins (points mensuels) : suivre les indicateurs liés aux objectifs et à la montée en compétences (ex. : qualité du code, communication en équipe, adoption de bonnes pratiques).
• Weekly One-on-Ones (1:1 hebdomadaires) : discuter des performances au jour le jour, relier les actions concrètes aux standards KSB, et apporter du coaching ciblé.

Cette approche proactive permet d’identifier les difficultés rapidement, au lieu d’attendre un entretien annuel où le feedback arrive trop tard. Elle favorise aussi une culture d’ouverture et de confiance, où les développeurs s’engagent davantage et prennent la responsabilité de leur propre progression.

En transformant la performance en une conversation continue et en l’ancrant dans des standards quotidiens clairs, vous créez non seulement une équipe plus performante… mais surtout une équipe qui grandit et apprend chaque jour.

P.S. : si vous voulez aller plus loin sur le sujet, je recommande de lire l'excellent article écrit par Gergely Orosz et Kent Beck sur le sujet avec un point de vue un peu différent 👇

Measuring developer productivity? A response to McKinsey

The consulting firm came up with a methodology they claim can measure software developer productivity. But that measurement comes at a high price – and we offer a more sensible approach.

The Pragmatic EngineerGergely Orosz

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• Cartographiez vos attentes KSB : notez pour chaque poste de votre équipe 1 connaissance, 1 compétence et 1 comportement essentiels à son rôle actuel.
• Ajoutez une micro-action récurrente : par exemple, instaurer une mini-revue de code quotidienne de 15 minutes ou demander à chaque développeur de partager une bonne pratique technique en rétrospective.
• Planifiez un 1:1 orienté KSB : utilisez votre prochain entretien individuel pour donner du feedback spécifique sur une compétence ou un comportement, plutôt que sur les seuls résultats.

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