Chers CTOs et tech leaders,
Admettons-le : les conversations difficiles mettent mal à l’aise. Nous les fuyons systématiquement, que ce soit avec nos équipes, nos managers, nos conjoints, ou même avec nous-mêmes. Les raisons sont humaines : peur du conflit, crainte de blesser l’autre, refus d’affronter nos propres réalités. Pourtant, l’évitement ne fait qu’aggraver les problèmes qui fermentent sous la surface.
Au cours de ma carrière, j’ai plus d'une fois dû mener ma part de discussions délicates. Et quand j'accompagne des tech leaders et des entrepreneurs, j'essaie systématiquement de les pousser à dépasser leurs contraintes immédiates et à sortir de leur comfort zone. Et à chaque fois que j'ai repris une équipe, j'ai toujours partagé du feedback direct et transparent aux collaborateurs sur leur performance tout en mettant en lumière mes attentes et leurs axes d'amélioration.
La conversation la plus difficile que j'ai eu dans ma carrière fut in fine un tête-à-tête avec moi-même pour réévaluer ma trajectoire professionnelle et mes choix de vie. Me demander si je réalisais vraiment mon potentiel et si je vivais en accord avec mes valeurs. Ironie du sort : les discussions que nous évitons sont souvent les plus nécessaires. Ce sont elles qui déclenchent le changement, la croissance et une compréhension plus profonde. En entreprise, aborder les sujets qui fâchent permet d’obtenir des objectifs plus clairs, de meilleures dynamiques d’équipe et, in fine, un business plus solide.
Comment mener des discussions difficiles
1 – Fixer des attentes claires et mesurables
Avant de démarrer une discussion, il faut définir précisément l’objectif recherché. Tout commence par des attentes claires et mesurables : elles servent de feuille de route. Il s’agit de décrire le résultat visé et de préciser les actions ou comportements attendus pour y parvenir. Trop souvent, je vois des managers déçus parce que leurs collaborateurs n’agissent pas comme ils l’espéraient, alors qu’ils ne leur ont jamais explicité ces attentes. Pire encore : certains finissent par baisser leurs exigences au niveau perçu de l’équipe et cessent de les challenger.
Plutôt que de tomber dans ce piège, définissez la réussite en termes concrets : respecter des échéances précises ou développer une compétence cible, par exemple. Cette clarté empêche la discussion de dériver vers un terrain vague ou improductif. De plus, des objectifs mesurables permettent aux deux parties de suivre les progrès après l’entretien et d’évaluer concrètement l’efficacité de la conversation.
2 – Multiplier les petites discussions difficiles
S’attaquer régulièrement aux sujets délicats, mais à petite échelle, produit de meilleurs résultats que d’attendre la « grande » conversation. L’idée : traiter les problèmes dès qu’ils apparaissent, avant qu’ils ne s’accumulent et ne deviennent émotionnellement lourds. Par exemple, donner un retour immédiat sur l’avancement d’un projet ou sur la méthode de travail d’un collaborateur évite qu’un détail ne se transforme en problème majeur.
Cette démarche allège la charge émotionnelle pour tous et instaure une culture où la communication ouverte et le feedback permanent sont la norme. En banalisant ces échanges, chacun gagne en aisance pour donner et recevoir des critiques constructives. Les ajustements fréquents et les corrections de trajectoire successives créent un environnement de travail dynamique : les difficultés y sont affrontées avec agilité et résilience, ce qui renforce l’efficacité, la cohésion et le soutien mutuel au sein de l’équipe.
3 – Utiliser un tiers de confiance
Le rôle d’un mentor, d’un pair ou d’un coach dans le maintien de la responsabilité ne doit pas être sous-estimé. Cette personne sert de caisse de résonance, apporte des conseils et un angle de vue externe qui nous manque quand nous sommes trop impliqués. Son regard neuf permet de réévaluer nos approches et nos stratégies pour vérifier que nous restons sur la bonne voie.
Surtout, elle devient une source permanente de motivation et de soutien. Dans les moments de doute ou d’hésitation, elle encourage à lancer les conversations difficiles et fournit l’impulsion nécessaire pour affronter les sujets que nous aurions tendance à éviter. Qu’il s’agisse de régler un problème latent dans l’équipe ou d’aborder enfin un point sensible avec un associé, son rôle est d’assurer que nous ne nous contentions pas d’identifier ces discussions indispensables, mais que nous les menions réellement. En clair, disposer d’un tiers responsable transforme la perspective souvent intimidante des échanges difficiles en un processus structuré et gérable, conduisant à une progression tant personnelle que professionnelle.
Adopter les discussions difficiles
En conclusion, si les discussions difficiles demeurent inconfortables par nature, elles constituent un levier indispensable de progrès, tant sur le plan personnel que professionnel. Mes expériences personnelles m’ont montré que les éviter ne fait que repousser l’inéluctable et amplifier les problèmes. À l’inverse, des conversations directes, honnêtes et opportunes règlent les points bloquants immédiats et instaurent un climat plus ouvert, résilient et dynamique.
Qu’il s’agisse de fixer des attentes claires, de multiplier les « petites » discussions ou d'avoir un tiers qui s'assure que nous n'évitons pas des conversations, chaque stratégie joue un rôle clé pour faciliter ces échanges exigeants. Elles transforment des conversations potentiellement redoutées en occasions de progrès et d’amélioration.
Rappelons-le : l’objectif n’est pas seulement de confronter ou de critiquer, mais de nourrir un climat de confiance, de respect et de croissance mutuelle. En acceptant ces discussions difficiles, nous ouvrons la voie à une compréhension plus profonde, à des relations renforcées et à une performance accrue. Ne les fuyons donc pas ; considérons-les comme des étapes nécessaires vers le leadership efficace, l’esprit d’équipe authentique et l’épanouissement individuel.
À tester dès lundi 9h
- Documenter des attentes mesurables pour chaque collaborateur ;
- Bloquer un créneau « micro-feedback » de 15 min par semaine ;
- Choisissez un pair ou mentor à qui vous partagerez vos doutes et vos objectifs en terme de conversations difficiles.
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