Le cycle d’évolution du CTO de startup

Chers CTO et tech leaders,

L’un des plus grands défis auxquels les CTO de startups sont confrontés est de devoir réinventer leur métier tous les 18 mois environ, à mesure que leur entreprise franchit de nouveaux paliers de croissance. Pour une* CTO fondatrice, si tout se passe bien, elle passera d’un rôle essentiellement tourné vers le code à une fonction totalement sortie de l’opérationnel… en moins de 5 ans ! Ce rythme de transformation est brutal si la CTO n’anticipe pas ses futures responsabilités et les compétences associées.

C’est pour cette raison que beaucoup de CTO fondateurs finissent par se mettre en retrait lors de la croissance de leur startup : certains choisissent de se concentrer uniquement sur la R&D, d’autres préfèrent quitter complètement l’aventure. Je comprends que certaines veuillent rester focalisées sur la tech, sans avoir à gérer la complexité managériale ou les jeux politiques qui apparaissent avec la croissance. Mais je suis convaincu que les startups gagneraient énormément à garder leurs CTO fondateurs, même après avoir atteint le statut de licorne. Car lorsqu’une startup recrute un cadre « expérimenté » pour prendre le relais, elle perd inévitablement une partie de son ADN : cette nouvelle CTO arrive avec sa propre méthode, et souvent avec quelques-uns de ses anciens lieutenants.

Pour aider les CTO à anticiper ces transformations, j’ai conçu le Startup CTO Growth Cycle. Il permet de prévoir, étape par étape, les responsabilités et attentes qui évoluent avec la croissance de l’entreprise. J’ai modélisé 4 stades distincts en fonction de la taille de l’équipe, du revenu récurrent annuel (ARR) ou du niveau de financement.

J’espère que ce framework aidera les CTO à se projeter dans ce qu’elles peuvent devenir dans quelques années, et à comprendre comment elles peuvent continuer à avoir un impact majeur pour leur entreprise, même lorsqu’elles ne codent plus. Bien sûr, il n’existe pas de profil unique de CTO adapté à toutes les startups. Mais ce modèle peut servir de point de départ pour réfléchir à l’évolution du rôle et aux différentes façons de l’incarner.

Étape 1 – Le Maker

Avant de générer un revenu significatif, ou de lever un premier tour de financement conséquent, la CTO passe 70 % (ou plus !) de son temps à coder le produit. Elle consacre également une partie de son énergie à rencontrer des utilisateurs potentiels ou à se coordonner avec ses cofondateurs. Mais, dans les faits, elle code, code, et code encore.

Cette période est généralement très simple à appréhender et particulièrement gratifiante pour une CTO. Presque tout repose sur sa capacité à développer rapidement des fonctionnalités utilisables, et elle peut rester « dans le flow » la majorité du temps.

Étape 2 – L’Expert

Hourra ! Après des mois d’essais et d’erreurs, la startup a enfin trouvé son product-market fit. Les utilisateurs sont suffisamment nombreux pour convaincre des investisseurs early-stage de financer un premier tour, ou mieux encore, le revenu généré permet de réaliser les premiers recrutements.

À ce stade, la CTO doit recruter ses premiers développeurs, souvent dans des domaines où elle n’est pas totalement à l’aise ou qu’elle n’a pas forcément envie de couvrir elle-même. L’équipe reste encore relativement restreinte (moins de dix développeurs), ce qui lui permet de continuer à coder environ 40 % de son temps. Mais de nouvelles responsabilités apparaissent : former les nouvelles recrues sur la base de code, répondre aux questions, relire les pull requests et mettre en place des processus simples de workflow.

Selon le temps consacré à la formation des développeurs et à la rédaction de documentation de qualité, la CTO peut facilement tomber dans le « piège de l’oracle » : passer la majeure partie de ses journées à répondre aux questions des membres de l’équipe.

Étape 3 – La Manager

Tout s’accélère. Les clients affluent et, pour répondre à la demande, l’équipe doit grandir. La CTO se retrouve désormais à la tête d’une équipe de plus de 15 personnes, composée de développeurs front-end, back-end et même de profils DevOps et sécurité. Avec une telle taille d’équipe, il devient irréaliste pour la CTO de passer plus de 10 % de son temps sur la code base.

Son rôle est désormais celui d’une manager d’équipe. Comme tout manager, sa mission est de définir et d’atteindre des objectifs d'équipe en permettant à chaque membre de donner le meilleur de soi-même. Pour cela, elle doit consacrer près de 50 % de son temps à faire progresser les membres de l’équipe grâce aux entretiens individuels, à la formation et au coaching. Le reste de son temps est dédié à la coordination avec les autres responsables (notamment l’équipe produit) et à l’élaboration de la stratégie technologique pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

L’une des compétences clés attendues à ce stade est la capacité à comprendre les objectifs business afin de les traduire en objectifs techniques concrets que l’équipe pourra exécuter.

Étape 4 – L’Executive

À ce stade, si l’entreprise a continué à exécuter son plan sans faute, elle lève généralement un tour de financement massif. La CTO recrute alors un VP Engineering pour l’aider à gérer une équipe devenue très large (50+ personnes). À ce moment, la CTO incarne pleinement son rôle de C-level : définir une vision et une stratégie, représenter l’entreprise publiquement, échanger avec des clients stratégiques, participer aux conseils d’administration en tant que référent technique auprès des investisseurs.

Il existe plusieurs types de relations entre CTO et VP Engineering, mais celle que je trouve la plus intéressante est celle qui ressemble au duo président / premier ministre d’un pays. Dans ce modèle, la CTO joue le rôle du président : elle définit la vision et fixe les grandes orientations. Le VP Engineering, lui, agit comme le premier ministre : il exécute la vision et dirige les équipes au quotidien. Certaines CTO profitent d’ailleurs de la liberté retrouvée vis-à-vis des opérations pour créer une équipe R&D et superviser ses travaux en parallèle.

On pourrait dire bien plus de choses sur ces CTO, mais j’espère que ce modèle pourra servir de point de départ à beaucoup d’entre eux pour réfléchir à leur rôle et anticiper leurs futures responsabilités.

* Note : par souci de parité, et pour éviter l'utilisation de l'écriture inclusive, j'ai choisi de féminiser le poste de CTO.

À tester dès lundi 9h

• Bloquez 30 minutes dans votre agenda pour cartographier vos responsabilités actuelles et estimer la répartition de votre temps (code, management, stratégie).
• Comparez la cartographie à l'étape dans laquelle se trouve votre startup et la taille de votre équipe. Y a-t-il des différences ?
• Définissez une action concrète à mettre en place cette semaine pour réaligner vos priorités avec l’étape actuelle de votre startup (ex. déléguer une tâche technique, instaurer un rituel d’équipe, préparer une discussion stratégique avec le CEO).

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